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产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

  加入日期:2018-11-21 11:31    点击量:4182

1. 小米是谁?怎样一路走来?

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

1.1 八年创业,千亿销售,“硬件+新零售+互联网”铁三角业务模式

8年奋斗,小米由互联网手机新国货品牌发展为具有“硬件+新零售+互联网”铁三项商业模式的公司,已成为收入突破1000亿元历时最短的企业。这一速度快过包括谷歌、苹果、腾讯在内的科技巨头。

2017年,小米营业收入为1146.25亿元,同比+67.50%。以非国际财务报告准则对小米报表调整,把可转换可赎回优先股公允价值变动、股份支付薪酬、投资公允价值、无形资产摊销加回后,小米2016年扭亏为盈,2017年经调整后的净利润为53.62亿元,同比+182.81%。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

1.2 八年累计融资15.8亿美金,估值超过450亿美金

自成立以来小米共获得9轮融资,累计募集15.81亿美金,IPO前最后一轮私募融资公司估值超过450亿美金。投资机构包括晨兴、启明、IDG、顺为、高通、淡马锡、DST、厚朴、云锋等知名一线美元基金。

1.3 产品至上、充满激情的初创团队

初创团队由追求创新并充满激情的“八大金刚”工程师和设计师组成:董事长兼CEO雷军曾是金山软件和卓越网的创始人及天使投资人;总裁林斌曾任微软亚洲工程院工程总监和谷歌研究院副院长;品牌战略官黎万强是国内最早的人机交互界面设计专家及领军人物;MIUI业务负责人洪锋是Google高级工程师;生态链业务负责人刘德曾创办了北京科技大学工业设计系,并担任系主任。盒子及电视业务负责人王川曾创立雷石科技和多看科技;原手机研发和供应链负责人周光平曾担任摩托罗拉北京研发中心总工程师和高级总监;原小米云、路由器等业务负责人黄江吉是微软工程院首席工程师。

顺应市场格局的变化和小米业务的发展,小米团队也经历了一定的调整。“八大金刚”团队中周光平和黄江吉因在供应链和米聊业务板块业绩表现不佳,在小米IPO之前辞去公司职务。团队中亦对重要板块补充了经验丰富的资深高管如尚进(多年游戏行业经验,负责小米互娱业务)、马努(负责小米印度业务)、周受资(负责小米财务与投资)和张峰(手机及通讯行业20余年经验,负责手机供应链业务)。

成立至今不断对团队成员实施股权激励:小米集团从2010年4月1日至2018年5月1日,已经授出但尚未行使的购股权共计有224,500,097股B类普通股份,其中11名董事高管获授2,212万股,超过5500名小米员工获授222,380,097股。未来行权后占小米的股权比例将在10%左右,如果小米上市后估值超过600亿美金,5500余名员工所持股权市值将超过60亿美金,核心员工随着公司的成长也实现了个人财富的指数级增值。

2. 小米搅动了什么市场?改变了哪些环节?

2.1 小米直击大众和中端消费品行业中,尚未品牌化的领域

消费品市场可以分为高端、中端和大众三个层次:

高端市场:产品强调个性化、具有高品牌附加值,产品具有较高毛利率但消费群体相对有限,消费决策非常依赖线下体验,单个产品的个性化和设计感是企业核心竞争力;

中端市场:产品主打品质和性价比,产品毛利率并不高但是消费人群规模巨大,消费决策前对产品体验有一定要求,强调产品品质,通过规模化生产、供应链搭建实现高周转率和高效率是企业核心竞争力;

大众市场:以标品为主,无品牌或山寨产品是主流,消费群体大但价格敏感,消费决策前无需太多体验要求,流量优势,曝光度,和价格优势是企业核心竞争力。

中端市场和大众市场的品牌集中度潜力最大:高端产品的个性化定位决定了其市场集中度具有一定天花板。我们认为,中端产品和大众产品具有较强的流量吸引能力和较大的市场空间潜力,企业能够依靠流量优势、规模优势和效率优势建立起品牌护城河,且经营时间越长品牌辨识度越强,获客成本越低,流量越大,企业护城河越深,故能挤压其他竞争对手,提升市场集中度。

我国众多消费品行业仍为“蚂蚁市场”,处于品牌空白阶段:在我国,除了部分成熟的消费品行业形成了市场的寡头垄断,例如碳酸饮料行业的可口可乐和百事可乐、乳制品行业的伊利和蒙牛、快消品行业的联合利华和宝洁,大量消费品行业仍然处于高端产品价格昂贵且受众较小,众多低端小品牌或山寨产品分割巨大市场但品牌空白的阶段,例如小米所涉足的耳机、移动电源、自拍杆等手机周边行业,智能手环、平衡车、扫地机器人等智能设备行业以及插线板、行李箱、服饰、毛巾等生活消费品行业。可口可乐,宝洁等大众消费品,在中国市场聚集度提升的过程当中,享受到了相当强的成长红利,我们认为,在其他的这类大众消费品蚂蚁市场集中的过程中,同样是蕴含着巨大市场潜力的,我们认为,小米模式,有望享受这一波集中增长红利。

小米遵从“满足80%用户的80%需求”的原则:在消费升级的背景下,品质消费成为一种重要趋势。小米选择面向大众市场,选择标准化程度高和通用性强的功能性产品,致力于产品核心功能的开发和优化。这样能聚焦有限的资源,解决用户核心痛点,防止产品功能泛化带来的开发成本虚高,以效率的提升换来终端产品价格的大幅削减,打造爆款,进而以规模效应进一步降低产品生产成本,实现产销良性循环。

小米直击中端市场与大众市场,且依靠自身效率与流量优势收割大部分中端&大众市场及部分高端市场份额:一方面,依靠深度绑定的数量众多供应商,构筑起共同体,提升运转效率,最终向终端提供极具性价比的产品,并以性价比策略,凸显品牌价值;另一方面,聚集起来的流量优势会直接体现在营销费用率的降低,继续加强规模优势,不断提高品牌市占率。最终,大量零散的无品质保证的山寨产品因为无法在相同价格下提供优质产品而被清出,部分价格虚高的高端品也会因消费者的逐渐理性而丢失部分市场,高性价比的品牌市场将会崛起。

小米成为众多消费品行业中迅速崛起的新兴大众品牌,市场份额持续提升:例如小米手环生产企业华米科技成立不到5年已经成为全球智能手环领域市场份额并列第一的公司,并于2018年在纽交所上市。小米耳机生产企业万魔声学2013年成立以来出货量迅速增加,2015-2017年耳机出货量分别为500万、800万和1000万条。

2.2 小米模式重塑品牌商与生产商和消费者之间的关系

通过对比传统品牌商和小米的产业链构成,我们认为小米通过发动产品革命和效率革命,改变和重塑了自己与生产商、消费者之间的关系。

传统品牌商尽力提高单价或者压缩生产商成本来提高产品毛利,以留取更多的空间支付渠道费用。传统品牌商的生产环节和流通环节相互割裂,只有生产成本能被品牌商管控,不论线上的广告、搜索,还是线下的展示,都是一个渠道流量生意,在流量没有得到保障的基础上,传统品牌商与供应商关系亦不够紧密,所以其会将更多的精力投到比如百度搜索和各个平台广告的渠道上,故产品品质并不能得到保障。在这种情况下,供应链、渠道商和品牌商,会显示出越来越强的马太效应。

小米对品牌和生产商以及品牌和用户之间的关系都进行了变革和重塑:从产品定义到工业设计,到生产,到宣传设计销售,小米在所有环节都介入较深。首先用好的产品击穿市场,吸引足够多的流量;其次从精准的线上线下渠道销售,节省大量中间环节的费用,规模化生产保持高运转效率,清退中小玩家,提高市场份额;最后积累线上线下大量的用户流量,进行流量二次变现的同时,利用流量反馈和数据分析指导新产品选款,制造出更多的爆品,沉淀和吸引更多的流量。

因此,小米模式与传统品牌商最大的区别和核心竞争力在于其商业模式:

① 产品为先,高性价比硬件生态链产品吸引流量:把每个产品做到打动人心,做出类似无印良品的高颜值、高科技、强实用性的产品,让产品性价比达到极致,吸引到足够多的流量;

② 新零售助力“薄利多销”,迅速清退中小品牌,收割市场份额:保证将产品高效率地销售,线上线下减少经销商环节,基本以自营为主,线上除了小米网和有品,同时在京东、天猫等平台有效利用流量;线下主要以销售爆品品类集合的自营小米之家为主,能够做到极致效率和周转率。

③ 互联网服务,流量的持续沉淀和二次变现:小米的多数产品可以通过小米系统控制,用户购买产品后会成为小米的互联网用户,今后可以消费更多互联网服务;此外用户的数据积累反馈后,可以指导新产品的选款,帮助公司打造出更多的爆品。

3. 如何理解小米的产品革命和硬件板块业务?

硬件板块收入贡献占比超过90%,毛利贡献占比仅为59%:2017年,小米实现营业收入1146亿元,其中智能手机占比70.30%,IoT与生活消费品占比20.50%,互联网服务占比8.60%,其他占比0.60%。IoT与生活消费品主要包括①其他自主研发产品,包括智能电视、笔记本电脑、人工智能音箱及智能路由器和②生态链产品,包括部分IoT及其他智能硬件产品及部分生活消费产品。而从毛利润来看,2017年智能手机占比为46.9%,IoT与生活消费品占比12.9%,互联网服务占比39.3%,其他为0.9%。

在理解小米的产品革命和硬件板块定位时,让我们先来思考以下两个问题:

3.1 小米和传统公司产品观的本质区别是什么?

传统公司的产品观是:① 制定生产计划批量销售;② 尽可能提高产品毛利(通过提升定价和压低生产成本实现);③尽量多而广地铺设渠道,以求获取更多的用户,销售费用较高。

小米的产品观是:① 用户体验为先:让用户先尝后买,卖的不是商品,是体验,强调用户对产品的感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验和信任体验;② 流量变现:羊毛出在猪身上,小米互联网服务的变现模式主要有电商、广告、游戏及其他增值服务,变现的前提是拥有一个巨大的用户群体,享受互联网服务的用户已不仅仅是用户,而成为产品的一部分;③ 口碑为王:不采取铺天盖地的广告模式,而是让每一个用户变为自己产品的推销员,流量获取成本大幅降低。④ 尽可能缩短渠道:减少经销商环节,搭建自营渠道,注重自身渠道的高效运转。

3.2小米是如何对待用户的?为什么它要做净利率不超过5%、感动人心的硬件产品?

2015-2017年,小米整体业务毛利率为4%、10.6%和13.2%,其中智能手机业务板块的毛利率分别为-0.3%、3.4%和8.8%,IoT与生活消费品业务板块的毛利率分别为0.4%、8.2%和8.3%。

智能手机业务方面,为满足多样化用户的需求,小米将手机分为五个价格区间的产品系列:(i)高端旗舰机,3,000元及以上;(ii)旗舰机,2,000元至2,999元;(iii)中高端机,1,300元至1,999元;(iv)中端机,800元至1,299元;及(v)入门机,799元及以下。与同类产品相比,小米手机均以最具性价比的价格发布,以用户体验为先,同样价格下将产品做到极致。

通过对比2018年4月最新上市的同规格内存的小米6X和华为荣耀10,我们发现在功能性整体差异不大的情况下,小米6X售价为1599元,华为荣耀10售价为2599元,华为售价为小米的1.6倍。我们认为,定价不同的背后,反映的是两家企业战略思维的不同和对手机业务不同的战略定位。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

根据IDC中国区手机市场报告,2011-2014年为小米手机的快速放量期,2016年销量遭遇下滑后公司快速调整,2017年小米的销量快速回升,并在2018Q1继续保持强势增长态势,出货量实现41.8%的同比增长,市场份额由17Q1的9%上升至15.1%。手机的销量下滑,又实现重新增长,并非一件容易的事情,意味着小米在这个过程中,已经不仅仅是靠噱头和新鲜感来支撑销售,而是在真正思考市场,思考产品和模式,积极做出适应市场的改变,而实现销量的回升,得到市场的重新认可。

小米IoT与生活消费品则进一步秉承了小米的产品观,从智能电视、人工智能音箱、路由器、滑板车到机器人吸尘器、净水器等,产品都保持了一贯的极致性价比,且所有产品可通过米家app进行集成及统一控制,极大程度提升了用户体验。IoT产品的竞争对手大多是传统的硬件企业,倾向于集中推出垂直领域内的单一产品,并且产品售价很高。

中国大众智能硬件和生活消费品行业“蚂蚁市场”的特征给予了小米硬件生态链崛起的机会,从这一点来看小米是十分幸运的。无论是手机配饰、智能设备还是生活消费产品行业,大众市场被国内大量无品牌辨识度、无质量保证的山寨产品所分割。小米抓住了这个未被满足的市场空白,迅速终结了山寨生态,占据了行业内各个品类的重要流量。

通过以上两个问题的思考,我们认为,小米真正的战略意图就是要做低毛利率的硬件业务板块,对产品精益求精,使得其客户口碑持续积累,通过高性价比的新国货硬件迅速占领用户心智,牢牢抓住用户流量,清退山寨产品和价格虚高产品。

4. 如何理解小米的效率革命和新零售业务?

4.1 以创始人强“IP”+互动性的口碑营销与病毒式传播为特色,成本优势显著

雷军打破了传统成功企业家的刻板印象,善于“自黑”和“卖萌”,具有强大的圈粉能力:雷军虽然是成功的企业家和投资人,却并未与用户刻意营造距离感。相反,他擅长在公开场合和社交网络上“自黑”、“卖萌”、推销产品,目前其个人微博粉丝量1,666万,已经成为一个强大的IP,吸引大量流量,不少网友还用雷军的经典口号制作了《Are You OK》、《全世界死机》、《龙卷基》、《好想大声说爱MI》等极具传播力的神曲。

“Are You OK?”既能拉近和用户的距离又极具传播力:在2015年的小米印度发布会上,雷军和他的英语成为亮点,被网友们不停吐槽,但经过《Are you OK》这个神曲的洗脑后,不少路人对雷军转粉。“Are You OK?”是最简单的英语表达,大多数人都能听懂,像朋友的问候,表达出了对用户的关怀;同时创始人极具感染力的表现让用户自然想吐槽和传播。雷军更是顺应潮流,在微博上用“Are you OK”调侃自己,2015年“618”,小米还推出了“Are you OK”T恤和鼠标垫。

小米官方网络账号与网友互动调侃,态度开放:在Bilibili网站的《Are You OK》神曲下方回复中,小米官方账号也加入了网友的调侃吐槽之中,显示出与用户相处,和用户成为朋友的开放态度,获得5万+点赞。

具有用户参与感的口碑营销+病毒式传播,品牌得以迅速建立:最初小米利用安卓系统的开源性,创立了一个MIUI的圈子文化,每周定期更新,在安卓系统树立了权威、专业的口碑,吸引了最初一批的种子发烧友,接着开始生成使用MIUI系统的小米手机,提出国产手机高配低价的口号,将手机参数率先在发烧友中传递,之后种子发烧友就会开始自动不断地在论坛、微博、微信、博客等互联网自媒体中进行病毒式传播,快速推动小米拥有大量米粉,实现销量的爆发。

互联网营销方式成本优势显著:通过微博营销、网络社区营销及口碑营销,小米避开了传统的各级经销商中介,创新了销售模式,以较低销售管理成本实现了最大化收益,将粉丝经济的红利体现得淋漓尽致。虽然自2016年以来小米开始使用手机代言人并冠名了部分综艺节目,但整体的销售管理费用率与同行相比仍处于较低的水平。

4.2线上线下差异化布局,高效实现渠道扩张

小米追求全渠道覆盖用户,根据不同渠道特点差异化的布局SKU结构。目前线上线下新零售渠道已经形成了一个“倒三角”的漏斗模型。最宽的外延是有品,大约有2万个SKU,小米会选择其中一部分较好的产品生产公司在工业设计、供应链、产品定义上深耕细作,进入小米的体系,在小米商城中销售大概2,000个左右的SKU。根据线上小米商城的销售情况,小米会选择大概几百个适合摆放在线下小米之家的爆款SKU组合。

不同渠道体系间互为补充,有效协同。有品在线上以广的SKU吸引更多的用户,用户对SKU的反馈能够对小米自身商城SKU的选择进行指导,而小米商城中产品受消费者的欢迎程度又可以指导小米之家的选品,这一漏斗模型帮助小米之家迅速在线下吸引大量用户。同时,用户在小米之家购买商品时,店员会引导用户安装小米商城的APP,帮助用户更全的品类中选择。通过打通线上线下,爆品在店内立刻就能买到,用户享受了体验性和即得性;店内没有的商品,用户可以扫码在网上购买。这种模式下,一个到店一次的用户,很可能完成向小米会员和小米粉丝的转化,后续产生较高的复购率。

线上初期通过自营小米商城扩张,渠道成本低:受益于小米良好的品牌建设和营销模式,线上小米商城发展迅速,主要销售小米公司旗下小米、红米、米家品牌的所有产品,包括智能手机、互联网电视、智能硬件及小米生活周边等产品,渠道成本较在天猫、京东销售更低。13年在天猫、15年在京东开设自营店,借助平台流量进一步发展。目前小米商城日均UV访问量(周平均)在500万左右,日均PV访问量(周平均)在2800万左右。

有品将成熟的小米模式扩张,打造以品质生活为中心的精品电商平台,品类更广:有品类似于线上版的无印良品,把小米式的极致性价比扩展到更多的家居生活领域。产品涵盖了家居、日用、家电、智能、影音、服饰、出行、饮食、餐厨等产品品类,产品丰富,设计精良,多款产品获得了国内外设计大奖。既是小米“新零售”战略的SKU漏斗入口,也是对于小米流量的进一步变现。

有品介入设计、品控环节,产品价值观统一:网易严选、淘宝心选、京东京造等精品电商都是采取ODM/OEM的模式,与直接制造商直连,剔除品牌溢价和中间环节。有品中除了小米、米家及生态链品牌,还引入大批优质的第三方品牌产品。商家要想在有品的渠道上销售,就要严格遵守小米的标准。从产品定义、设计、生产、质量检测等每一个环节,小米都会参与把控,同时向他们输出产品价值观和供应链资源,以保证有品中所售商品的风格统一、质量可控。

品牌知名度建立后,低成本布局线下小米之家,依托爆品吸引更多新用户,并导流成为线上小米用户:“小米之家”是小米于2015年底正式宣布推出的线下门店,截止2017年,线下小米之家数量为331家,大多分布在二三线城市。门店遵循零售额=流量* 转化率 * 客单价 * 复购率的公式布局:

合理的商品组合与更新,保证小米之家的流量与热度:爆款品类、广覆盖:陈列线上数据分析后得到的爆款产品,约 200个SKU。覆盖消费者个人、家庭、办公、出行、旅游等不同的使用场景和用途。以接近生产成本的方式定价,让产品性价比达到极致,希望让用户形成心理契约,对小米的精选全品类产生强品牌依赖;优化品类、迭代更新:通过低频消费产品(如手机、电视)和高频消费产品(电池、牙刷)相组合,以及基于小米生态链模式不断推出的新品、提高了消费者的进店频次和消费意愿,同时品类覆盖了儿童、青少年、中老年不同年龄段,有助于吸引家庭体验和购物。

高效运营,保证线上线下同质同价:后台保障能力共享复用:小米商城仓储、物流、售后维修、客服等能力可直接应用在小米之家的发展中,大大节约成本和提高效率。科技手段提升效率、改善体验:小米之家与小米其他零售渠道共享数据资源,通过后台大数据的系统分析和安全使用,有效的帮助店面进行城市和具体地址的选择,优化SKU。

智能互联,增强黏性:小米产品普遍具备智能联网的功能,通过米家App进行统一管理和控制,提高了用户对小米智能产品的黏性,也进一步激发用户口碑分享,进而提高小米之家的复购率。

传统观念中,线下零售开店成本较高,虽然增强了用户的体验感和商品的即得,但是效率很难与电商抗衡,小米之家在商品组合、运营能力和技术方面都做了相应布局,使得线下门店以极高的效率运转,自营门店坪效为24万元/平米,在2017年全球零售连锁店中小米之家的坪效名列第二,仅次于苹果。2019年,小米计划开设超过1000家小米之家,实现对用户更全面的覆盖。

我们认为,小米的效率革命包括对获客端(互联网低成本营销)和渠道端(线上线下渠道价值最大化)两个方面的突破,小米新零售真正的战略意图就是将高性价比的硬件以最快的周转速度和最高的效率销售给用户。 而低毛利率,高效营销,终端产品高性价比,使得其构筑了相当强大的护城河,十分有效的压制了竞争对手。因为若竞争对手同样以这样的毛利率销售产品,但无法复制小米的高效供应链和高效营销,就很难取得正利润率,实现盈利。可以说小米在主打性价比的市场中,在产品端击败竞争对手的同时在商业效率上给予对手打击,构筑了相当高的壁垒。

5. 为何小米要投资构建一个庞大的硬件生态链?

小米自2014年开始打造硬件生态链:单一的智能手机和智能设备用户渗透率及消费频次都相对有限,在短时间获取一定规模用户后,一方面会面临用户数量持续增长的瓶颈,另一方面会面临用户沉淀和粘性不够的问题。而未来互联网服务规模化变现的前提是拥有一个巨大的、持续活跃的用户群体,因此,小米需要且必须打造一个庞大的硬件品类生态才能突破用户增长瓶颈,并牢牢抓住已有用户,持续与用户互动。

过去3年,小米通过投资和管理建立超过90多家专注研发智能硬件及生活消费产品的公司,产品类型从围绕智能手机核心圈的音响、耳机、移动电源等手机配件第一圈层到手环、空气净化器、扫地机器人、平衡车等智能设备第二圈层再到签字笔、台灯、旅行箱、背包、牙刷等生活消费产品第三圈层。

以位于小米生态链第三圈层的旅行箱开润“90分”品牌为例,我们对比了90分与旅行箱国际知名品牌新秀丽、Rimowa在天猫旗舰店销量第一的单品,可以看出,90分旅行箱以极具设计感的外观、直逼一线品牌的质量功能和远低于国际品牌的亲民价格在用户群体中迅速放量。

小米对外投资大多采用“参而不控”的策略:2015-2017年,小米按公允价值计入损益之长期投资分别为83.9亿,123.5亿,188.6亿,这部分投资多为生态链企业。小米的生态链布局互相有联动,而且都是有小米产品观,具有协同效应,小米能够为生态链企业切实赋能,且小米生态链是小米长期的战略,我们可以认为,对于小米来说,投资收益可能是未来的一份经常性收益,而不是非经常性损益。

小米与生态链产品的协同模式主要包括:1)小米输出资金、资源、方法论给生态链企业;2)生态链企业通过有设计感有创意的生态链新品的持续发售,让小米或米家的品牌保持前锋性与持续的高曝光度;3)小米通过销售衍生品、生态链产品的提成获取更多利润,同时多元化的产品组合能抵消科技产品不确定的周期性;4)生态链产品通过为用户提供服务获取到更多场景更多维度的数据(身体健康、睡眠时间、饮食习惯、食物存储量、环境质量、家庭安全等);5)基于统一的技术平台和多场景数据分析,生态链企业能够协同工作(手环监测用户睡着,关灯),为用户提供更智慧的协同服务。

硬件生态链的打造在取得投资收益的同时也进一步为小米快速积累了大量用户流量:目前小米loT平台连接的智能设备超过1亿部,市场份额位列全球第一;日活设备超过1000万部;2017年Q4小米手机位列全球智能手机出货量第四,2017年小米盒子、小米手环出货量居大陆第一;2017年小米空气净化器、电动滑板车居全球第一;小米路由器、移动电源累计出货量位居全球第一。目前小米已经拥有1.9亿MIUI月活跃用户,拥有5个以上非智能手机或笔记本电脑的小米互联产品米粉数超过140万,MIUI拥有900万月活用户,小米云用户超过2亿。

6. 如何理解小米的变现及互联网服务业务?

6.1 受益于产品革命与效率革命,互联网服务获客成本及用户规模极具优势

小米凭借硬件产品销售获客,且赚取利润,互联网服务获客成本为负:获客成本是任何互联网服务模式重要的成本组成部分,2017年全球领先的互联网公司每名新月活用户的获客成本大约在17.5美金到54.1美金。而小米通过硬件产品线的销售赚取利润获客,获客方式与其他互联网公司相比有显著的差异化优势。

小米互联网系统月活用户数及ARPU值持续提升:得益于硬件销售带来得持续导流,2015-2017年MIUI月活跃用户由1.12亿人增长至1.71亿人,每用户平均互联网服务收入由28.9元上升至57.9元。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

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6.2 米家app联动产品生态,持续维护用户粘性

目前小米已经成为全球最大的消费级IoT平台:截至2018年3月底小米连接了超过1亿台设备(不包括智能手机和笔记本电脑),为互联网服务提供了专属的平台;拥有5个以上非智能手机或笔记本电脑的小米互联产品米粉数超过140万;小米云用户超过2亿。

米家APP是小米生态链产品的控制中枢,持续维护用户粘性:米家APP集设备操控、电商营销、众筹平台、场景分享于一体,与所有小米及生态链的智能产品实现互联互通,同时也接入开放接入第三方的产品,无缝集成统一控制,是以智能硬件为主,涵盖硬件及家庭服务产品的用户智能生活整体解决方案。实现1个APP随时随地控制所有家庭智能设备。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

6.3 未来变现依靠用户流量的增长及ARPU值的持续提升

小米高性价比的硬件生态链及高效的新零售模式是互联网服务流量的来源,未来产品品类的扩张及市场份额的增长为互联网服务提供流量基础,当互联网服务渗透率接近天花板后,未来持续的变现能力主要取决于互联网服务ARPU的持续提升,因此,广告及包括云服务、应用商店、安全中心、游戏中心、娱乐、金融在内的互联网增值服务的规模化收费能力是小米在提高ARPU值方面需要努力和证明的。

7. 横空出世的零售新物种,小米究竟会对市场造成怎样的冲击?

7.1 高效供应链+流量集聚,低毛利低营销费用筑就性价比市场高壁垒

小米通过庞大的硬件生态链整合供应链资源,实现规模化优势和定价优势:小米的智能手机、IoT生活消费品及硬件生态链,产品品类众多,具有规模化生产和采购效应,可向上游供应商集中订货,发挥对于供应商更大的议价能力,以最低成本生产出最优质的产品,并以性价比策略,降低加价倍率,以不断提高品牌市占率,凸显品牌价值。对消费者而言,小米的产品,具有品牌和质量的保障,但同时价格上并不比各类山寨品牌高,故极具性价比,可保证转化率和复购率。高转化率+高复购率带来优秀的销量,通过低毛利高销量,小米同样保证了可观的利润,并构筑起了较强的壁垒,有效压制了很多分散的长尾竞争对手。

流量优势+渠道差异化布局,实现极低的销售费用率:针对潜在空间巨大的消费品中端及大众市场,小米通过互联网低成本营销及多品类差异化渠道布局及搭配销售,提升渠道利用效率,将高性价比的硬件以最快的周转速度和最高的效率销售给用户,在产品端击败竞争对手的同时在商业效率上给予对手打击,提升自身市场份额,体现出品牌效应。而具有品牌优势的企业,随着数据和口碑的积累,会更容易产生爆款且会越来越强势,进一步加强自身流量优势和规模优势。

通过对比小米和数码零售企业A与箱包品牌企业A的成本、费用结构,我们发现,小米利用供应链优势及性价比定价策略达到了较低的毛利率水平,并通过流量优势和高效的新零售渠道实现了极低的销售费用率,最终在赢得用户和市场份额的同时,保持了相对可观的利润水平。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

我们认为,小米的硬件,用较低的毛利润率,配合高效的供应链运转体系和营销体系,使得其能够实现整体尚可利润率。对产品的精益求精,使得其客户口碑得以持续积累,而低毛利率,高效营销,终端产品高性价比,使其构筑了相当强大的护城河,十分有效的压制了竞争对手。因为若竞争对手同样以这样的毛利率销售产品,但无法复制小米的高效供应链和高效营销,就很难取得正利润率,实现盈利,可以说小米在主打性价比的市场中,构筑了相当高的壁垒。

可口可乐&宝洁&格力,珠玉在前,中端&大众市场集中度提高——大型消费品企业崛起之路。可口可乐,宝洁等公司,聚焦大众消费品,以较低的客单价,广泛的覆盖,强大的运营能力,最终在所处大众消费品的细分领域,成为了寡头,实现了巨型消费品公司的崛起,而格力电器等企业,以中端消费品为主,注重品质,性价比,提高运营运营效率,击败竞争对手,也成就了一代大型消费品企业。小米的野心很明确,就是在中端&大众消费品市场,将产品&效率&性价比做到极致,充分享受规模效应,聚集本分散的市场集中度,同时利用智能化,为整个产品体系画上时代的符号,这个市场,是一个潜力巨大的市场。

7.2 对上下游具有强大的话语权,公司具有高效的营运能力

借助互联网营销、预售等模式,以及多种渠道的配合,小米可以将库存风险降到最低,因而一直讲存货周转天数维持在50天左右。小米的下游大多是终端消费者,一般都会采用现金进行交易,故其应收账款周转天数在10天左右。而因为小米硬件业务板块产品品类众多,可向上游供应商集中订货,因而对于供应商有很大的话语权,其应付账款周转天数在90天左右。

小米商业模式具有高效的营运能力:现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期,当现金转化周期很小或者为负值时,说明企业在运营资本管理中应付账款的周转天数较长,占用供应商资金的能力很强,同时应收账款和存货的管理能力较强,和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易,所以企业的现金流运用效率比较高。通过与同行苹果、华为的对比,我们发现虽然与苹果仍存在一定的差距,但是小米的现金周转天数显著优于华为,显示出公司营运能力的高效。

产品革命到效率革命,零售新物种—小米,究竟改变了什么?

8. 小米模式在A股上市公司上的映射

8.1 南极电商(002127.SZ)——流量聚集&经销商供应商深度绑定,同样的新零售新星

南极电商的模式,本质上与小米一定有相似性,即“供应链提高效率以提升产品性价比”,“销售端具有流量聚集效应,有效降低了营销费用”。

供应链和定价——依靠深度绑定的数量众多供应商,构筑起共同体,注重运转效率的提升,最终向终端提供极具性价比的产品,并以性价比策略,不断提高品牌市占率,凸显品牌价值,对消费者来说,南极人品牌的产品,具有品牌和质量的保障,但同时价格上并不比各类山寨品牌高,对消费者来说,极具性价比,保证了转化率和复购率。高转化率+高复购率带来优秀的销量,通过低毛利高销量,同样保证了可观的利润,并构筑起了较强的壁垒,有效压制了很多分散的长尾竞争对手,这一点上和小米是很相似的。

销售终端和营销费用——线上是南极电商和小米共同的选择,我们上文有提到过,对于低值易耗,尤其是非即时性长尾产品,马太效应是非常强的,行业集中度是比较高的,以南极电商的部分品类为例,根据我们的第三方数据监测,部分低值易耗品类,如袜子,内裤等在线上的销售,CR10(前十品牌销售占比)可达25%-35%,聚集程度较高。而在线上的聚集程度较高的领域内,马太效应是逐渐加强的,即本身占据规模优势的品牌,具有直接的流量优势,这个流量优势,会直接体现在营销费用率的降低,而头部的品牌,会越来越强势,继续加强规模优势和流量优势。另一方面,数据的积累,使得基于大数据的选款,反馈等成为一个常规打法,更易产生爆款。而爆款,对消费品零售企业来说,是拉动销售,提振品牌,聚集流量的核心。

当然南极电商和小米,也存在一些区别,比如南极电商是一个轻资产的品牌服务商,小米资产较南极电商更重,在存货,销售上采取的是自营模式,但是总体而言,南极电商的模式和小米的模式,在①供应链和定价,②销售终端和营销费用上,是接近的,体现在C端的形象是一个品牌体系的构建。我们认为这种模式,是未来零售变革的重要趋势。

我们持续看好同为新零售新星的南极电商。预计未来南极电商GMV有望保持高速增长,带动公司综合服务收入的迅速提升,预计2018-2020年,南极电商归母净利润分别为8.37亿,11.35亿,14.98亿,对应PE分别为30x,22x,17x,维持买入评级,目标价20.4元。

8.2 开润股份(300577.SZ)——小米生态链出行领域的新零售品牌商

开润股份是小米生态链企业中第一家上市公司,2015年进入小米生态链,与小米共同投资成立上海润米科技和上海硕米科技。借力小米生态链的品牌背书、供应链资源及流量和渠道资源,开润已经成长为国内出行领域的自主品牌,并具有持续增长潜力。

小米品牌背书资源:公司与小米在产品定义上深度合作,遵循满足80%用户的80%需求的原则,对标国际一线大牌的性能,打造能够击穿“蚂蚁市场”的中高端爆品。产品质量通过小米严苛的内测筛选后获得小米标签,极大地缩短了市场培育期,2年内实现成为国产品牌的佼佼者。

受益于小米供应链整合能力,产品具有高性价比:开润与美国铝业、美国3M、科思创(原德国拜耳)等小米知名供应商建立了深度合作关系,共同研发致力于将科技融入产品,使产品具有超越同行其他对手的性价比和科技美感。90分主打行李箱售价在299-1000元左右,相较新秀丽、Rimowa等2000元以上的行李箱具有极高性价比。

借力小米流量与渠道资源,自主品牌放量迅速且销售费用率较同行更低:开润90分发展初期利用小米粉丝流量红利,在线上渠道快速推广极具性价比的极致单品,形成了极强的口碑传播。2017年“90分”在天猫、京东、小米三大平台拿到销量、销售额、店铺销量、单品品类等共9项第一的全满贯,超过各类国际大牌。2017年“双11”当日“90分”全网销量超16万只,单日全网销售额超过7000万元,为2016年“双11”的3倍。与箱包龙头企业A相比,虽然开润股份的毛利率仅为A企业的1/2,但是得益于开润与小米流量和渠道的深度绑定,开润的销售费用率仅为A企业的1/4—1/3,自2014年起,公司净利率连续4年高于A企业。这也体现了小米系企业的思路——提高品质,缩短渠道链,聚集流量,降低营销费用,提高性价比。

风险提示:小米手机销量不及预期,中端&大众消费品的市场聚集进度不达预期,供应商工厂所在地人力&土地成本提升的风险。